“強渠道勝于強產品的邏輯會逐漸削弱。”

　　新消費群、新渠道、新營銷的變化帶來了新消費品邏輯的改變。

　　飲品尤為如此，找到精準消費群并研究消費群的核心痛點，在消費群活躍的信息渠道進行“種草”，用新渠道撬動新消費群，這樣的路徑在元氣森林成功了。而飲品市場，走這樣路徑的公司和品牌還會不斷出現。

　　元氣森林的成功有其偶然和必然，多數都歸功于其精準的營銷和產品定位的成功，近期，《財經涂鴉》對話了滿電飲品研發總監、元氣森林原研發總監葉素萍。在訪談中葉素萍介紹，元氣森林創立的第二年就確立了無糖的概念，擊中了年輕人“怕胖”的痛點；在營銷上，公司尋找目標用戶群所在的幾乎所有新媒體平臺，精準“種草”；同時，在包裝上，元氣森林參考“日系”的簡潔+藝術字風格，以獨特的設計和接近“二次元”的文化吸引年輕人。

　　元氣森林氣泡水誕生經歷了大約三個階段。

　　第一個階段是確認“無糖”的概念，借助燃茶上市后的渠道鋪貨，建立了線下渠道基礎，也對無糖概念進行測試和確認——燃茶的成功，也更加讓團隊堅信無糖概念是正確的方向。

　　第二階段，是確認“氣泡水”，最初產品品類選擇是蘇打水賽道，產品有兩個開發方向，即“含氣”和“不含氣”，不含氣的產品的反饋并不理想，其后的重心便轉移到了含氣蘇打水，即逐步確立了蘇打氣泡水方向，當時對標的產品包括巴黎水、圣培露以及零度可樂和白瓶纖維加雪碧等產品。

　　第三階段，元氣森林就把重點放在對無糖飲料的口味改善上。在產品口味的確定上，需要內部調研團隊85%的成員認為口味好才可以通過，在試驗了多款口味之后，最終確定了三種口味推向市場。

　　在燃茶進行口味和渠道鋪墊后，元氣森林氣泡水在市場上有了驗證，通過以便利店為主的線下強勢鋪貨，最終帶動了元氣森林氣泡水的出圈，線下才是元氣森林突圍的戰場，她還認為，相比渠道，未來產品品質更重要。

　　以下為對話內容（有刪節）：

　　Q：《財經涂鴉》

　　A：葉素萍 滿電飲品研發總監、元氣森林原研發總監

　　Q：元氣森林目標用戶群有什么特點？如何發掘出這樣的目標用戶？

　　A：在元氣森林創業初期，就鎖定了15歲-35歲的、生活在大中城市里的目標消費者，因為創始團隊都是互聯網出身，一開始也從他們熟悉的人群切入。

　　在消費力上，這樣年齡層的用戶消費力也最旺盛，而且城市里的年輕消費者都是在物質相對豐富的環境下長大，這群用戶對產品價格并不敏感，對于喜歡的能打動他們的產品，價格高也不是特別在意；對不喜歡的產品，價格再便宜都不會購買。他們的消費理念是：消費主要是為了愉悅自己。

　　這群用戶的特點還包括喜歡在社交媒體上展示自我。他們愿意嘗試新事物，對新文化(行情300336,診股)和新消費產品極度開放和積極，這個消費群的消費參考信息都來自互聯網平臺，如像小紅書、果殼、知乎、什么值得買(行情300785,診股)、大眾點評等社交媒體平臺。

　　還有一個是代際標簽的角度。新生代消費群不喜歡用父母用的一些品牌，他們覺得上一代品牌不夠“潮”，想要新產品，跟父母有所區別，以此來顯示自己消費的東西跟他們不是一個年代的。

　　元氣森林的主要用戶群是學生、職場新人、在意身材的女性群體。目前目標客戶群還在往更高年齡層滲透，年齡達到40多歲。

　　從其消費理念出發，元氣森林的產品設計考慮產品有顏值、包裝精致和高品質，至少要在這幾方面都滿足消費者的需求，在社交屬性方面才可以拿得出手。元氣森林做得營銷也是考慮其社交屬性的，包括小紅書的筆記、游戲植入以及像ChinaJoy等活動，新興用戶在哪里推廣活動就在哪里。

　　游戲元素跟公司文化也有關系。元氣森林的創始人也有游戲公司，一開始飲品公司和游戲公司在一起辦公，所以也受一些游戲文化的影響。

　　Q：元氣森林的價格點是怎么制定的？

　　A：最早推出過的燃茶，價位是6元，因燃茶本身成本高，當時也參考了市場同類產品的定價，在推出市場前做了調研和討論，最終結論是，目標用戶群是比較年輕的，他們覺得6元是可以接受的，市場測試的結果也顯示目標用戶群對6元的價格帶接受起來沒有特別大的難度。

　　Q：從青瓜口味到白桃和卡曼橘口味，元氣森林口味研發的內部機制是怎么樣的？

　　A：元氣森林最開始創業便鎖定了無糖的概念，創業一年左右也進行了各種試錯。做出的第一款較成功的產品是燃茶，主打的無糖，“燃”的意思也是燃燒脂肪。這個概念在一開始就由90后的女性產品經理開始確立，這跟她們的喜好也非常相關，打的一個痛點是年輕人怕胖，喜歡吃美食，又擔心身材的的糾結心理。

　　燃茶的成功也更加讓團隊堅信無糖的概念是對的。接下來啟動了蘇打水新品項目，當時分了兩個方向，一個是含氣的，另一個是不含氣的，不含氣的產品做的不夠理想，之后就把重心都放到氣泡水產品上，對標的是巴黎水、圣培露，以及雪碧、零度可樂這些產品。

　　當時，零度可樂上市有一段時間了，但內部調研零度可樂的口味不被多數可樂消費群喜歡，于是公司把重點放在無糖飲料的口味改善上。

　　推出青瓜味的契機是，公司產品經理在展會上品嘗到了青瓜味飲料，覺得口味很好，后來就第一個推出了青瓜口味。白桃口味是參考了市場流行的沁桃水，卡曼橘是參考了之前相識的供應商最新研發的一款香精，口味非常清新，于是應用到正在研發的氣泡水中。

　　其實當時做了非常多的水果口味，比如檸檬、百香果和姜味等等差不多10多個口味，最后篩選出來的就這三個。

　　Q：口味篩選的流程和標準是怎么樣的？

　　A：我們在產品開發中會做各種調研，其中口味調研是研發過程中重要的一環，一些口味不夠好或賣點不強的就會中途放棄。內部參與品嘗的調研對象團隊有20-30人，最后需要85%以上的團隊成員認為口味好才會通過內部調研。之后是外部調研，外部調研會從市場上選擇接近的產品進行對比，如果產品綜合評分高于市場同類產品，就會開始著手調整細節，當然這意味著產品可以去上市了。

　　在產品研發過程中，研發工程師的職業素養也很重要，對原材料特性的熟悉，對口味細微差別能夠清晰的辨識。有些研發員是天生對風味辨識就非常敏感，還有一些經驗豐富的研發人員敏感度也高。研發員還要根據調研反饋的結果對口味進行調整，如果對口感口味不夠敏感，研發效率會非常低。

　　Q：飲品研發口味會跟國際口味做參考嗎？

　　A：我在研發過程中會在亞馬遜上找對標產品，去購買去嘗新產品的味道。我們主要是在概念上進行參考，因為國外飲品的口味和風格跟中國很不一樣。比如我們在在氣泡水時，參考了很多美國和歐洲的產品，從研發角度去參考他們的配方，從產品經理角度去找其概念和包裝，所以我們會在國際上進行借鑒和參考，研發和概念上我們更多的參考美國和歐洲，在包裝上更多的參考日本。

　　Q：消費端的數據對研發有無參考作用？

　　A：從消費端反饋的數據主要作用在于驗證產品是否符合當代年輕人的需求。在研發中，容易犯的錯誤就是“想當然”地去研究，實際上消費者未必喜歡，消費端的數據反饋是來自消費者的聲音。我們從微博、微信、電商平臺來搜集消費數據。

　　Q：這種消費反饋機制是如何實現的？

　　A：元氣森林其實從線下“起家”的，在2016年11月第一款產品出來的時候，選擇的是廣東市場，當時根據了氣候條件選擇了在廣東上線。之后，在2017年在春季的糖酒會上，開始擴大招商，再拓展到全國，到2018年，線下渠道已經做了一年多的時間。

　　在線下鋪產品，產品的消費者反饋主要來自銷售一線的業務人員，整個銷售團隊都會深入到一線，跟像7-11這種線下便利渠道合作，每個月都會有銷售端的反饋，如新品動銷情況，開拓網點數，單店銷量，PSD （單店日均銷售）等指標，銷售團隊有較全面的考核機制。

　　Q：元氣森林是如何切入便利店渠道的？

　　A:在尋找線下渠道上，元氣森林也走過彎路，剛開始是在大城市進行試點，最早在北京大賣場試水，但失敗了，因KA的渠道費用高，投入產出比低，之后就轉戰到便利店。

　　一開始主攻校園里面的小超市，逐漸擴大到街邊和寫字樓的便利店。學生、職場新人等這些目標用戶群在哪里，公司就往哪里去推廣。在線下積累了一年半時間左右，整體規模、知名度和供應鏈上都有提升，電商平臺銷售也逐漸搭建起來。

　　縱觀產品線和渠道，燃茶和果茶系列產品，為元氣森林做了的渠道積累，之后的氣泡水的市場定位精準，雙11和618活動的營銷推廣，天貓也傾斜了流量支持等等，綜合了多種原因，元氣森林不知不覺就火了。

　　Q：內部是如何把銷售前端發掘的信息做整合？

　　A：元氣森林在公司建立初期，是很重視數據的體系搭建的，專門成立了單獨的部門，建立和完善ERP系統，所以整個的訂單系統在同行里是相對先進的。搭建系統是非常有前瞻性的，有些稍傳統的同類公司或許無此意識，系統最核心的價值在于供應鏈管理。

　　Q：元氣森林公司內部的設置和模式是怎么樣的？

　　A：剛開始是小規模快速迭代的模式。產品不行就及時停下來不做，這個過程有半年多的時間。2016年的時候公司的銷售壓力非常大，因為品牌沒有任何知名度，銷售要艱苦地去開辟市場，2018年才有明顯好轉。

　　研發項目小組成員需要每天溝通，每周也要進行階段性分析，跟進產品進度，明確下一步工作。在人員配比上，整個公司1300人左右，其中1000人左右都是銷售（線下銷售），還有電商運營團隊，負責天貓和京東等線上平臺運營。

　　Q：在飲品行業，如何看線上和線下兩種渠道？元氣森林如何做下沉市場？

　　A：從飲料的消費特點講，肯定是以線下為主，線上更多是一種營銷方式，并不是銷售主戰場，消費者喝飲料都是渴的時候才會隨時隨地購買，多數不會經常去線上下單，這跟其消費場景是直接相關的。

　　要做下沉市場需要銷售人員能跟得上，目前元氣森林先要把主戰場做好，目標渠道從一二線增加到三四線城市，因為公司目標是達到跟可口可樂同樣的鋪市率，可口可樂目前是有1000萬個網點，元氣森林目前才幾十萬個，差距還不小。

　　尼爾森的一個調研報告顯示，三四線城市對無糖概念的認知度，反而比一二線城市還高，所以無糖的市場潛力依然很大。

　　氣泡水品類目前已經有40多個單品在市場上銷售了，像可口可樂、農夫山泉這樣的巨頭，實力較強，可口可樂的飲料銷售額有400多億，元氣森林2020年大概20億，相比起來還是個新品牌，未來的路還很長，還有更多發揮空間。

　　Q：流量分散在不同平臺對飲品的打法的影響有哪些？

　　A：現在流量非常分散了，消費者的喜好又非常容易變化，現在唯一能做好的事情就是把產品品質做好。消費心理變化太快，品牌很難用一種手段或幾種手段把年輕人吸引過來，核心還是要給消費者提供良好的服務和產品。

　　Q：飲品行業渠道優勢大于產品優勢的邏輯是否能一直持續？

　　A：強渠道勝于強產品的邏輯會逐漸削弱，品質變強應該逐漸占上風。從消費者的出發點來看，成熟的產品是在各種渠道都可以購買到的，不會局限在一種渠道才能鋪貨，所以線下渠道的地位是會變的。而且即便，產品能借助渠道優勢很快鋪上，但產品如果不好，一兩年內依舊做不起來，渠道只是工具而已，產品還是最重要的。