“奧樂齊門店坪效是沃爾瑪?shù)?-3倍。”

　　零售到底有多少玩法？不斷做減法的奧樂齊絕對(duì)算是一種。

　　2019年，德國連鎖折扣巨頭奧樂齊（ALDI）進(jìn)入中國，線下開店，引起了零售界的密切關(guān)注。

　　奧樂齊是德國最大的廉價(jià)連鎖超市，前身為1948年由阿爾布萊希特家族經(jīng)營的廉價(jià)連鎖超市。目前75%的德國居民經(jīng)常在奧樂齊購物，2006年，奧樂齊甚至打敗了零售巨頭沃爾瑪，將其逼出了德國市場(chǎng)。

　　據(jù)Euromonitor和Kantar統(tǒng)計(jì)，奧樂齊2016年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入約770億美元，在全球十大零售超市巨頭中居第五位，2010-2015年收入復(fù)合增速為8%。奧樂齊每年新開店鋪平均超過100家，目前在全球已擁有超過1萬家分店，海外市場(chǎng)在奧樂齊收入中占比達(dá)到66%，其中美法國已成最主要的海外市場(chǎng)，2015年美國市場(chǎng)收入占比達(dá)到了23%，澳大利亞2016年也開設(shè)了400多家門店。

　　在德勤發(fā)布的“2019年度全球零售商力量報(bào)告”顯示，截至2018年6月，在全球250家零售商排名中，奧樂齊以982.87億美元仍然保持在第八位，沃爾瑪、好市多、克羅格仍然保持前三位，銷售額分別是5003.87億美元、1290.25億美元、1189.82億美元。

　　從門店擴(kuò)張速度看，2002年至2014年，凈開店3530家，年均復(fù)合增長3.73%，2015年凈開店203家，增長2.04%，2016年凈開店261家，增長2.58%。從1955年以來，奧樂齊的復(fù)合增長率達(dá)15%，單一門店的營收達(dá)817萬美元。

　　奧樂齊的經(jīng)營理念是“去掉一切多余或不必要的環(huán)節(jié)”，強(qiáng)調(diào)簡單實(shí)用。在選址上，圍繞核心消費(fèi)群，將店鋪開在居民區(qū)和大學(xué)校附近等區(qū)域，租金便宜，店鋪面積一般在300-1100平方米，平均只相當(dāng)于沃爾瑪?shù)?5%-50%。

　　在店面陳列上，除了少量商品有貨架或冷柜之外，多數(shù)商品采取少貨架化或者直接在箱內(nèi)選購，節(jié)省了店鋪營業(yè)空間還節(jié)省了店員理貨時(shí)間。面積小且需要的人員少，奧樂齊也獲得了超高的坪效，門店坪效接近13000美元/平米，是沃爾瑪坪效的2-3倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行競(jìng)爭者。

　　93%都是自營品牌，性價(jià)比自帶流量

　　在SKU的選擇上，奧樂齊遵循以有限的SKU創(chuàng)造無限價(jià)值。奧樂齊超市共有約1100-1400種SKU，而沃爾瑪和家樂福的超市有幾萬種SKU。

　　在天圖投資CEO馮衛(wèi)東的《升級(jí)定位》一書中提及，奧樂齊雖然總銷售額低于沃爾瑪，但單品平均采購金額卻比沃爾瑪高幾倍，所以做到了單品采購成本比沃爾瑪更低，銷售價(jià)格就比沃爾瑪更便宜，最終在德國戰(zhàn)勝了沃爾瑪。

　　在商品選擇上，奧樂齊有三條準(zhǔn)則：銷售量、平衡商品貢獻(xiàn)率和質(zhì)量。商品只有銷量超過一定標(biāo)準(zhǔn)才能在奧樂齊中繼續(xù)銷售，對(duì)每種商品的貢獻(xiàn)的計(jì)算公式是，商品貢獻(xiàn)率=周轉(zhuǎn)率×毛利率，這個(gè)公司也是奧樂齊選擇商品的重要參考，只有銷售額、庫存額和毛利額協(xié)調(diào)得當(dāng)，才能是業(yè)績最大化，最后奧樂齊的產(chǎn)品都出自名牌生產(chǎn)廠家。

　　奧樂齊每種商品都只提供品質(zhì)最好和性價(jià)比最高的品牌，消費(fèi)者選擇商品更多是基于產(chǎn)品品質(zhì)。少SKU減少了奧樂齊的運(yùn)營成本，減少了物流成本和貨架規(guī)模，單項(xiàng)商品可造成最大銷量，也容易以此進(jìn)行大規(guī)模采購來降低采購成本，消費(fèi)者在有限的SKU選擇中反而獲得了比沃爾瑪高30倍的購買力。

　　奧樂齊貨品多數(shù)為自有名牌。據(jù)奧樂齊北方集團(tuán)2015年持續(xù)發(fā)展報(bào)告，其自有品牌占比高達(dá)93%，而國際零售企業(yè)自有品牌商品占比一般約為20%。

　　自有品牌質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，主要用于打造高性價(jià)比。在多數(shù)商品的分類上，奧樂齊都只提供一個(gè)品牌，選擇一家廠商進(jìn)行合作定制專賣。對(duì)顧客來說，這是為消費(fèi)者做出商品精選，幫助消費(fèi)者節(jié)省挑選時(shí)間。對(duì)商家來說，單個(gè)工廠供應(yīng)整個(gè)品類，大單品規(guī)模容易成本取勝。

　　自有品牌多表現(xiàn)出三個(gè)層面的競(jìng)爭力。一是品類寬，自有品牌能覆蓋消費(fèi)者日常80%的商品需求；二是品質(zhì)優(yōu)，奧樂齊跟供應(yīng)商有長期的合作關(guān)系，在品控上一直非常穩(wěn)定；三是買手精選能力，奧樂齊自有品牌對(duì)本地消費(fèi)者需求的理解能力比很多本土零售商都好。

　　也因此，奧樂齊在產(chǎn)品價(jià)格上有優(yōu)勢(shì)。如4L飲用純凈水售價(jià)6元，都比同類市場(chǎng)瓶裝水農(nóng)夫山泉、怡寶等便宜35-40%。

　　在產(chǎn)品品質(zhì)上，奧樂齊聯(lián)合供應(yīng)商共同開發(fā)自有品牌，能參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)制造，建立了更完整的質(zhì)量控制流程，從原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)到供應(yīng)鏈優(yōu)化和質(zhì)量檢測(cè)上都能參與提升，確保商品的高品質(zhì)。這也使得奧樂齊自有品牌產(chǎn)品雖然價(jià)低但品質(zhì)高。

　　以雞蛋為例，奧樂齊只做兩款商品，一種是10枚450克的保潔鮮雞蛋，售價(jià)10.9元，一種是12枚的540克營養(yǎng)谷物蛋，售價(jià)9.9元，售價(jià)比市場(chǎng)同類產(chǎn)品便宜40-50%，但雞蛋都是紫外線滅菌、清洗涂膜還能對(duì)雞蛋進(jìn)行溯源。

　　獨(dú)家的高性價(jià)比產(chǎn)品也讓奧樂齊擁有自帶流量效應(yīng)，自有品牌去除了品牌溢價(jià)，能在同等質(zhì)量商品上具備價(jià)格優(yōu)勢(shì)。在消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)下，相較于為品牌溢價(jià)買單，消費(fèi)者更愿意為高品質(zhì)買單。

　　值得注意的是，因?yàn)槿サ袅似放萍映?，在貨架和商品陳列上也發(fā)生了質(zhì)變。在傳統(tǒng)模式下，商品陳列是以利潤驅(qū)動(dòng)，毛利率高的商品陳列在消費(fèi)者容易看到的位置以及強(qiáng)勢(shì)品牌為更好的貨架位置支付溢價(jià)。

　　而去掉品牌效應(yīng)的自有品牌，產(chǎn)品陳列是依據(jù)流量、實(shí)際動(dòng)銷和利潤率等多因素共同作用的，這需要零售商時(shí)刻保持對(duì)日常經(jīng)營的精細(xì)化運(yùn)營，同時(shí)對(duì)商品和消費(fèi)者需求有極深的理解。

　　《財(cái)經(jīng)涂鴉》認(rèn)為，高性價(jià)比商品一直會(huì)自帶流量，而隨著消費(fèi)升級(jí)，性價(jià)比會(huì)愈發(fā)成為是消費(fèi)者的核心訴求。精簡SKU、且為消費(fèi)者做真正需要的商品，這樣的平臺(tái)會(huì)持續(xù)有市場(chǎng)，精品、性價(jià)比也正是零售的本質(zhì)。奧樂齊在自有品牌上的運(yùn)營值得學(xué)習(xí)，如何通過選品以及和供應(yīng)鏈的深度聯(lián)動(dòng)來做性價(jià)比超高的爆品，而不是把自有品牌當(dāng)作增加盈利的方式，這是中國的零售商需要學(xué)習(xí)的。

　　此外，做精自家商品，也極其能訓(xùn)練平臺(tái)對(duì)消費(fèi)的感知能力，增加市場(chǎng)洞察和應(yīng)變能力，做好了也能增加消費(fèi)者的粘性，市場(chǎng)獨(dú)家特惠誰不愛？

　　尋求供應(yīng)鏈最優(yōu)解，極致成本壓縮

　　除了自有品牌之外，在其他商品的采購上，奧樂齊也有自己的方法拿到最優(yōu)價(jià)。

　　奧樂齊的大單品策略使得其貨品種類少，單一種類貨品銷售量比普通超市大很多，有銷售渠道和規(guī)模效應(yīng)的加持，奧樂齊在和供貨商的談判中就處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

　　此外，奧樂齊也有多重采購渠道保證采購成本是最低。奧樂齊有四種采購?fù)緩奖ＷC價(jià)格與質(zhì)量的雙重要求，全球采購、進(jìn)口商和制造商采購、控制穩(wěn)定的中小企業(yè)貨源和自產(chǎn)自銷部分商品。

　　奧樂齊的核心之一是在零售和供應(yīng)鏈之間的戰(zhàn)略協(xié)同。奧樂齊能夠有效的平衡需求和供應(yīng)，與供應(yīng)商建立緊密合作，并最大限度減少供應(yīng)鏈成本，從而為消費(fèi)者提供真正低廉的價(jià)格。

　　同時(shí)它還會(huì)定期針對(duì)性的做促銷活動(dòng)，在促銷活動(dòng)的前幾個(gè)月就進(jìn)行門店協(xié)調(diào)，并實(shí)現(xiàn)不同供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的部署。例如在露營季開始前以露營銷售日的促銷方式提供優(yōu)質(zhì)但非品牌的野營用品。

　　奧樂齊平均單店只需要10-20個(gè)員工，每個(gè)員工身兼數(shù)職且高效，奧樂齊可以給提供給員工同行120%-150%的薪水，員工少且薪酬相對(duì)高，但人效能達(dá)到286萬元/人/年，可供對(duì)比的是，同期沃爾瑪人效為140萬元/年，奧樂齊員工平均在職時(shí)間超過6年。

　　除了在員工成本上壓縮之外，奧樂齊在選址和裝修上也將降成本發(fā)揮到極致。在選址上，奧樂齊一般選在居民區(qū)附近、大學(xué)校區(qū)或者城區(qū)邊緣，租金便宜卻客流充足，店鋪面積平均不足1000平米，不及沃爾瑪?shù)?/4。在裝修和布局上力求極簡，商品裝在紙箱后直接碼放在貨架板上，多數(shù)商品不設(shè)置專門的貨架，顧客從紙箱里直接拿取商品。商品包裝上多有兩個(gè)或以上條形碼，收銀員拿起商品就能最快完成掃碼收銀，提高收銀效率。

　　此前，因?yàn)樯唐氛伊銜r(shí)間影響銷售，奧樂齊采取了尾數(shù)規(guī)整的定價(jià)方式，尾數(shù)0.05~0.09的商品，按0.05收款，尾數(shù)為0-0.04的商品，按0收款，這種方式既提高了工作效率，又吸引了更多顧客。

　　同時(shí)，奧樂齊還去除了其他不必要的服務(wù)，以最大程度減少銷售費(fèi)用，比如需另付錢購買塑料袋，使用購物車要付押金，削減廣告費(fèi)（廣告投入僅占年?duì)I業(yè)額的3%）以及只用產(chǎn)品宣傳單做宣傳。

　　奧樂齊對(duì)中國的啟示：零售回歸本質(zhì)

　　奧樂齊2017年通過線上形式進(jìn)入中國市場(chǎng)，同時(shí)，還在MEGA LED、辦公樓宇廣告、地鐵燈箱和公交候車亭進(jìn)行投放， 通過有效線下媒體組合，在不同的場(chǎng)景下觸達(dá)潛在消費(fèi)者。通過入駐天貓旗艦店，奧樂齊開始在中國消費(fèi)者中建立認(rèn)知，而在2019年6月，奧樂齊開設(shè)線下店后，其搜索熱度暴漲，這也間接說明了，零售業(yè)態(tài)在線下開店對(duì)于在消費(fèi)者心中建立品牌認(rèn)知和形象扮演了重要作用。

　　奧樂齊在上海的兩家門店主要經(jīng)營食品和日常用品，面積不足1000平方米，SKU為1000多個(gè)，以進(jìn)口商品和自選商品為主，定位偏向于精選進(jìn)口食品超市。

　　這跟其在德國最初的定位完全不同。在德國，奧樂齊是以“窮人店”起家的，其目標(biāo)客戶主要是中低收入者，隨著奧樂齊向全球擴(kuò)張，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和低廉價(jià)格逐漸吸引了更高的消費(fèi)群，其消費(fèi)群體結(jié)構(gòu)與沃爾瑪越來越相似。

　　調(diào)研機(jī)構(gòu)Hartman的結(jié)果顯示，奧樂齊在美國的消費(fèi)群體結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出與沃爾瑪高度相似的群像，奧樂齊成為越來越多中產(chǎn)階級(jí)購物的主要選擇。

　　從人貨場(chǎng)的角度，奧樂齊是“貨找人”的理念，每種品類都是精選過的，消費(fèi)者不用費(fèi)心選擇，且平臺(tái)提供好貨不貴的高性價(jià)比產(chǎn)品，從而積累了顧客的忠誠度和黏性。精選大單品，才能以單品起量，才能在供應(yīng)商中有話語權(quán)，成本管控優(yōu)勢(shì)又能最大限度的為顧客讓利，顧客享受到實(shí)惠，也會(huì)持續(xù)被高性價(jià)比所留存，從而進(jìn)行持續(xù)消費(fèi)。奧樂齊的做減法，本質(zhì)上是對(duì)零售的費(fèi)用制盈利模式的切割。

　　奧樂齊成功的關(guān)鍵在于回歸零售本質(zhì)，去除品牌展示、個(gè)性化定制或者差異化服務(wù)等經(jīng)營策略，而是圍繞提供高質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品，并以這種理念顛覆原有供應(yīng)鏈、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，建立高競(jìng)爭壁壘，在德國站穩(wěn)腳跟之后，再以此模式不斷在全球擴(kuò)張。回歸性價(jià)比，這是奧樂齊的核心。

　　奧樂齊對(duì)中國連鎖零售的啟示在于如何通過供應(yīng)鏈的持續(xù)優(yōu)化提升效率。在SKU上，以往的零售是致力于提供更多的產(chǎn)品，但Costco在中國的開業(yè)也證明了精簡品類同樣能受歡迎。而在消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)下，越來越多消費(fèi)者追求性價(jià)比，也不愿花更多時(shí)間在商品挑選上，而更加著力于產(chǎn)品質(zhì)量，精簡SKU勢(shì)在必行，如永輝，淘汰了近2萬個(gè)SKU和15%的供應(yīng)商，公司上市時(shí)SKU數(shù)量多達(dá)20 多萬，目前已壓縮到3萬左右。

　　其次是在自有品牌上。相比國內(nèi)超市，Costco和奧樂齊的自有品牌占比都比較大，國內(nèi)超市自有品牌較少，且多為廉價(jià)商品的代名詞。

　　國內(nèi)零售商在消費(fèi)者洞察、理解方面的能力不夠強(qiáng)。更為重要的是，在國內(nèi)，商超主要盈利模式是收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、陳列費(fèi)和廠家促銷為代表的一整套KA渠道促銷費(fèi)用制，這樣的費(fèi)用制也意味著如果自有品牌占多，能躺著收錢的機(jī)會(huì)更少，所以從制度上就不能支撐自有品牌。何況，做自有品牌更加考驗(yàn)零售商對(duì)供應(yīng)鏈的管理能力，這也是多數(shù)零售商所欠缺的，且一時(shí)半會(huì)也無法補(bǔ)齊的。

　　在國內(nèi)，部分零售商也在朝自有品牌上努力，如永輝力求未來自有品牌占比能達(dá)40%。如何做高性價(jià)比的自有品牌，并提供跟供應(yīng)鏈的配合以及建立上游的穩(wěn)定品控機(jī)制，這都要求零售商做的更加重，也需要花更長時(shí)間才能建立這樣的高壁壘，時(shí)間、能力和耐心都在考驗(yàn)著國內(nèi)的零售商。

　　當(dāng)然奧樂齊進(jìn)入中國也趕上了“新零售”的進(jìn)化過程。比如在上海，盒馬已經(jīng)開始布局100家的mini業(yè)態(tài)，且盒馬的自有品牌滲透率目前已超過10%，自有品牌，高性價(jià)比是中國的零售商們都意識(shí)到且都都在搶占的方向。

　　同時(shí)，因?yàn)橹袊袌?chǎng)比國外市場(chǎng)更加差異化，門店密布的方式也更適合中國市場(chǎng)和消費(fèi)者生活習(xí)慣。奧樂齊在中國無法遷移其在國外的供應(yīng)鏈，或許將會(huì)遇到一些本土化挑戰(zhàn)，但無論如何，這家公司依然還是給中國的零售商們上了一節(jié)生動(dòng)的關(guān)于“零售本質(zhì)”的課。

　　《財(cái)經(jīng)涂鴉》認(rèn)為，消費(fèi)升級(jí)并非追求更貴的價(jià)格，而是在合理的價(jià)格上追求更好的產(chǎn)品品質(zhì)，繼而，高性價(jià)比的產(chǎn)品都將是近幾年的趨勢(shì)。在這種背景下，如何提升供應(yīng)鏈能力、如何提供更加性價(jià)比的產(chǎn)品，這是市場(chǎng)對(duì)零售商和制造商提出的新問題。

　　消費(fèi)升級(jí)的第二階段是品牌化，第三階段是去品牌化、高性價(jià)比，這勢(shì)必會(huì)在產(chǎn)業(yè)上進(jìn)行新的迭代，這也是重新看奧樂齊這家公司的重要原因之一。對(duì)中國零售商來說，如何破除原有的費(fèi)用制，實(shí)現(xiàn)更高性價(jià)比商品的提供，再用商品把顧客留存，從而把屬于線下的流量牢牢守住，這對(duì)于新零售時(shí)代零售商是極大考驗(yàn)。